On dira de 2025 qu’elle fut incertaine, volatile, instable. C’est confortable de s’en contenter. Mais c’est surtout insuffisant.
L’année qui s’achève n’a pas été bloquée par l’incertitude, mais par quelque chose de plus inconfortable à admettre : l’incapacité croissante des organisations à simplifier. Trop de sujets, trop d’initiatives, trop de “priorités stratégiques” concurrentes, trop de réunions — et, au final, trop peu de décisions claires.
Cette année n’a pas été marquée par des chocs économiques, sanitaires ou militaires, mais par une accumulation de réglementations, de concepts et de stratégies. Beaucoup d’organisations expliquent leurs lenteurs par cet environnement. Peu admettent une réalité plus inconfortable : la complexité n’a pas été pilotée, elle a été subie — puis entretenue. Et elle s’est installée, parce qu’il est confortable d’avoir ce genre d’excuses. Mais désormais, la situation réclame un autre discours.
1. Ce qui a vraiment compté en 2025
La fin de l’illusion du pilotage linéaire
En 2025, beaucoup d’organisations ont continué à raisonner comme si le monde redeviendrait lisible “après” : après la crise, après la normalisation, après la prochaine restructuration. Ce “après” n’est jamais venu. Nous sommes désormais en mutation permanente.
Conséquences observées :
- Des décisions stratégiques sans propriétaire clair
- Des comités de pilotage qui pilotent peu
- Des plans à trois ans révisés tous les trois mois
- Une inflation d’outils censés “donner de la visibilité”, mais qui produisent surtout du bruit
La réalité est simple et dérangeante : la complexité est structurelle, inhérente à notre manière de travailler, de s’organiser et de gérer des projets. Elle a servi de paravent : arbitrages reportés, processus allongés, validations multipliées. Non par prudence stratégique, mais par peur de renoncer et de s’engager.
👉 Une stratégie qui ne tranche pas n’est pas une stratégie. C’est une simple liste de souhaits et d’idées, condamnée à échouer avant même d’avoir commencé.
2. Le clutter stratégique : quand trop d’initiatives détruit la valeur
Le vrai ennemi est interne
Le phénomène le plus coûteux observé cette année n’est ni réglementaire, ni technologique. C’est ce que l’on peut appeler le clutter stratégique.
Symptômes :
- Trop de projets “importants”, mais peu réellement décisifs
- Trop de KPIs, mais peu d’indicateurs de pilotage
- Trop de transformations simultanées, rarement séquencées
- Trop de messages stratégiques, souvent contradictoires
- Trop de projets lancés sans en arrêter d’autres
- Trop d’initiatives “prioritaires” en parallèle
- Trop d’outils censés simplifier… qui compliquent en réalité
- Trop de reporting, trop peu de lecture utile
Quand tout est important, plus rien ne l’est. Quand tout est urgent, rien n’avance. Le clutter n’est pas un accident. C’est le résultat d’une gouvernance qui évite les décisions difficiles et préfère l’addition à la soustraction – un réflexe que nous traînons depuis l’école.
👉 En 2025, beaucoup d’organisations n’ont pas manqué d’idées ; elles ont manqué de courage. La majorité des entreprises ne souffrent pas d’un déficit de stratégie, mais d’un excès d’initiatives mal arbitrées.
3. Pourquoi le leadership fractionné s’est imposé
Présence ≠ impact
Ce contexte explique l’émergence des modèles de leadership fractionné ou hybride en 2025. Non pas comme une mode, mais comme une réponse pragmatique à trois réalités :
- Les organisations ont besoin d’expertise senior immédiatement opérationnelle
- Les enjeux sont trop transversaux pour des rôles strictement cloisonnés
- La valeur se mesure à l’impact, pas au temps de présence
Le modèle du dirigeant “plein temps”, omniscient et installé durablement, devient un handicap dans un environnement complexe. À la place, on observe :
- Des rôles modulaires
- Des mandats orientés résultats
- Des dirigeants appelés pour structurer, décider, arbitrer — puis s’effacer, avant de revitaliser un autre projet
Comme un mécanisme d’horlogerie fine, le leadership fonctionne par interventions précises au bon moment, et non par présence constante. Ce n’est pas une dévalorisation : c’est sa maturation, qui crée un cercle vertueux.
4. Ce que 2025 annonce pour 2026
Quelques convictions sobres
2026 ne récompensera pas les organisations les plus innovantes, mais celles qui auront su choisir. Quelques tendances se dessinent :
- La simplification devient un avantage compétitif
- La gouvernance redevient active et exigeante
- Les transformations cosmétiques perdent leur crédibilité
- Le leadership devient plus modulable et responsabilisé
En 2026, la stratégie ne sera pas une accumulation d’initiatives, mais un exercice de renoncement assumé, suivi d’une exécution rigoureuse : certes moins spectaculaire, mais plus efficace, plus rentable et, surtout, plus stimulant.
Conclusion
La complexité n’excuse plus rien
2025 a mis fin à l’indulgence implicite qui consistait à expliquer les contre-performances par “le contexte”. Le contexte est donné. Il ne changera pas en notre faveur.
La question n’est plus : “Avons-nous une stratégie ?”
Mais : “Avons-nous le courage d’avoir une seule stratégie claire, exécutable — et d’abandonner le reste ?”
👉 2026 ne récompensera pas ceux qui en font le plus, mais ceux qui savent précisément pourquoi ils font moins. C’est un acte de responsabilité.