Secteur de la consommation et perturbations numériques. Opportunités d’investissement d’ici à 2020

Depuis l’avènement du monde industrialisé, les opportunités commerciales n’ont jamais été aussi diverses et globalisées qu’aujourd’hui. Il faut dire que l’accès aux produits et services n’a jamais été autant facilité. L’univers du numérique modifie et dessine désormais les industries de demain et notre manière d’investir.

Les barrières à l’entrée sur le marché du numérique sont faibles ; il s’agit là d’un défi pour les fournisseurs traditionnels. Le modèle « plug-and-play » ouvre des brèches pour les nouveaux venus réactifs et adeptes du ciblage. Les sociétés plus anciennes échouent à s’adapter, parfois en raison de leur stratégie commerciale inadéquate ou de difficultés à se projeter dans une vision plus vaste et plus moderne ; cependant, leur inaction est souvent instillée par leurs équipes de gestion et provient de blocages purement psychologiques. En résumé, si le numérique entraîne des mutations, il bouleverse pour le coup l’ensemble des méthodes industrielles, la conception aussi bien que la production et la vente.

Les activités en rapport avec le numérique se heurtent à des problématiques spécifiques :

• La transparence est totale en matière de prix et de volumes de ventes;
• La concurrence est étendue au monde entier pour tous les grands types de produits ; de nouveaux entrepreneurs énergiques interviennent partout.
• Les « natifs du numérique » constituent la clientèle à conquérir ; ils achètent plus et en particulier des produits à forte valeur ajoutée ; ils ne se limitent pas pour la plupart à un seul fournisseur puisqu’ils les choisissent en fonction de la disponibilité du produit.
• Le « plug-and-play » est susceptible de devenir un grand succès ; son temps d’adaptation est rapide et élevé.
• L’arrivée d’une organisation numérique bouleverse les industries traditionnelles ; certaines branches d’activités se montrent plus réfractaires au changement et la mise en place d’un système complet en ligne s’avère alors problématique, voire irréalisable.
• Les plateformes et les applications mobiles ont une durée de vie limitée ; les sociétés doivent s’assurer d’un renouvellement constant afin de conserver une visibilité optimale en ligne. 

Comment investir et tirer profit de ces tendances ?À l’aube des années 2000, 5 % des ventes mondiales dépendaient d’Internet ; depuis, ce marché d’abord restreint a franchi le cap des 33 %. En parallèle à cette évolution, la palette de produits proposés s’est élargie en terme de prix et de nombre. Aujourd’hui, les offres disponibles sur le Web se répartissent de façon équilibrée entre produits et services. Néanmoins, certains sous-secteurs restent moins présents sur Internet. Cependant, ils n’enrayent en rien la tendance générale : le numérique engendre des perturbations dans les activités et les modèles d’affaires traditionnels sont défiés. La mutation est notable non seulement dans le segment « B2C » (pour business to consumer, soit de l’entreprise vers le consommateur), mais aussi dans le « B2B » (pour business to business, soit entre entreprises). Il est presque impossible d’estimer les ventes totales puisque les chiffres du « B2B » sont inconnus, mais le volume total des ventes au détail devrait pouvoir dépasser 2,5 billions d’USD dans les 4 à 5 prochaines années.  

S’il s’agit de saisir les éléments clés de cette nouvelle vision commerciale, il faut au préalable s’attarder sur les fondements des tendances de demain.

Réinventer les procédés d’achat : de l’achat en ligne à l’achat mobile
Les plus anciens d’entre nous se souviennent sans doute de cette épicerie-camionnette, qui cheminait jusqu’à ses clients. Les épiciers d’alors, résolument modernes, étaient sans le savoir, ils les précurseurs de la vente mobile. Cette vision pittoresque est désormais révolue ; les magasins et centres commerciaux ont poussé depuis, submergeant les consommateurs de produits. À l’avenir, les achats se traiteront sur les systèmes mobiles et les clients les effectueront en tout temps et en tout lieu. La consommation repose sur des applications de plus en plus efficaces ; en conséquence, les distributeurs devront construire des pages Web pertinentes, garantissant la qualité des marques proposées et décrivant parfaitement leurs produits ou services. Ces nouvelles strates d’exigences doivent être respectées par chaque intervenant de l’achat, pour chaque produit commercialisé.

Ce mode de consommation dans lequel nous entrons nécessite moyens en logistiques et services en ligne (paiement, transfert de données et connectivité) ; il exige également des appareils mobiles audacieux et capables d’intégrer les développements attendus.

Un virage s’opèrera certainement ces prochaines années dans le secteur des biens et services à la consommation. D’un côté se trouvera un groupe de marques et services disponibles simultanément en boutique, sur Internet et sur mobile. Ce groupe se composera pour l’essentiel des produits et services de luxe et à forte valeur ajoutée ; ces sociétés auront équilibré leurs activités en ligne et hors ligne. Les marchands du Web (comme Zalando) répondant aux impératifs du quotidien (électroniques, médias, publicités, assurances auto et habitation, transferts d’argent et paiements) constitueront un second groupe. Ceux-ci, afin de conserver leur marge bénéficiaire basse, opteront pour l’intensification des infrastructures existantes (réseaux, logistiques et marketing) et manieront de grandes quantités.  

D’après l’analyse du Boston Consulting Group (BCG), les produits à forte valeur ajoutée sont plus volontiers achetés lorsque le client dispose d’une expérience préalable en magasin. Les sociétés qui disposent de plusieurs canaux de distribution s’impliqueront donc davantage auprès des consommateurs. Une activité intelligemment construite fonctionne en réalité mieux si elle englobe les trois structures : l’infrastructure traditionnelle du type magasin, la boutique en ligne et l’application mobile. Chaque unité détient un rôle clé : l’infrastructure physique est destinée à la vente-test au détail ; la boutique en ligne intègre les éléments de conformité et la publicité; les mobiles traitent les transactions récurrentes.

Où interviendront les changements les plus importants ?
Les sociétés actives dans le secteur de la consommation ne sont pas productrices en général ; elles commercialisent les produits et services des autres. Elles n’ont donc pas d’autre avantage concurrentiel qu’un éventuel produit phare, mis en rayon pour un temps limité. De plus, le cycle de vie des produits n’a jamais été aussi réduit ; les fournisseurs portent un intérêt particulier au déploiement rapide et élargi de leurs articles. De là, ils tendent à préférer une société disposant de plusieurs canaux de distribution, plutôt qu’une simple boutique en ligne. Un certain nombre d’entre eux planifie également d’entrer de façon indépendante sur le marché du commerce en ligne. Dès lors, une pression supplémentaire pèse sur les détaillants traditionnels.  

Par ailleurs, les enseignes de vente au détail qui restent à la traîne semblent s’inscrire dans une stratégie de cannibalisation de leurs marges : leurs produits phares sont commercialisés en dessous de leurs prix de référence. Ils favorisent les volumes au détriment des bénéfices. Cette stratégie ne s’avèrera pas viable sur le long terme, d’autant plus quand elle n’est pas couplée avec des ventes croisées (intersectorielles) ou additionnelles. Le but recherché est de compenser les marges manquantes par la vente de produits à marges élevées. C’est un concept très répandu pour les produits présentant un cycle de vie court, comme l’électronique grand public. Citons l’exemple du téléphone mobile vendu en dessous de son prix de référence : une marge haute est appliquée dans le même temps sur les produits complémentaires comme les étuis de protection et les contrats d’assurance.

La transition entre simple détaillant et commerce via plusieurs canaux de distribution n’est pas sans risque. De nombreuses sociétés disposant pourtant d’une base de clientèle solide ont échoué lorsqu’elles ont introduit les ventes en ligne et mobile. Le détaillant en effet ne peut se différencier sur ses produits, il lui est difficile de gagner la fidélité de ses clients. Bien sûr, les programmes de fidélisation peuvent être un soutien. Mais ils ne seront pas d’un grand secours si une offre de vente exclusive ne peut être adressée et transmise aux clients. L’évolutivité est au final un défi majeur.  

Pour terminer, les sociétés qui maîtrisent les concepts de « cross-subsidization » (stratégie proche du marketing subliminal) seront plus à même de se démarquer de la concurrence. Les clients ont tendance à se diriger d’abord vers les articles complémentaires plutôt que vers le produit lui-même.  x

Ces prochains jours, nous publierons les articles mentionnés ci-dessous ; nous vous invitons à les partager.

Liste des analyses : pourvoyeurs et « facilitateurs » de produits et services en ligne : 

• Opportunités d’investissement dans l’alimentation ;
• Opportunités d’investissement dans l’habillement ;
• Opportunités d’investissement dans l’organisation de voyages ;
• Opportunités d’investissement dans les entreprises du luxe ;
• Opportunités d’investissement parmi les enseignes limitées au Web ;
• Opportunités d’investissement parmi les fournisseurs de logistique ;
• Opportunités d’investissement dans les systèmes de paiement ;
• Opportunités d’investissement dans les infrastructures et outils.